Sou apaixonado pelo hábito de estudar tendências e turning points empresariais: viajo para documentar operações in loco e escrevo sobre aquilo que pode permitir, a meus clientes, atravessar a fronteira que separa sonho e estrada.

E a linha que separa essa fronteira é a mesma imaginária entre Oceano Vermelho e Azul. Enquanto, no primeiro, ainda vigora o modelo de "comprar o que não se sabe fazer" e perder cabelos tentando fundir culturas, no Oceano Azul, nos deparamos com visionários como Dave Weiner — que vem fazendo um golaço em um segmento competitivo como o de bicicletas.

Apaixonado por elas desde a infância, esse americano nascido na Califórnia pôs na cabeça que havia espaço para redefinir o pedalar urbano: criar, com as eficiências corretas, uma bicicleta premium a preço acessível e permitir às pessoas um novo jeito de pedalar para o trabalho. Depois de levantar US$ 600 mil com um protótipo breve na Kickstarter, ouviu de possíveis fabricantes o clássico “quem é você mesmo, garoto, e qual o tamanho do seu pedido?”.

Só que inverteu a regra, já que queria uma bicicleta que mudasse tudo, com pouca necessidade de manutenção, correia de carbono e pneus resistentes — e portanto a resposta foi que era ele quem queria saber se teriam capacidade de fabricar o que imaginou.

O garoto que queria uma bicicleta mandou o desafio para três fábricas e escolheu a que fez mais perguntas, legitimando a inversão de “quanto você produz” para o “como você pensa”, e chamando a atenção de hotéis costeiros dos Estados Unidos que compraram, cada um, pelo menos dez unidades da Priority Bicycles — a bicicleta que não enferruja na praia — com direito de colocar sua própria logo e trocar oferta rígida por valor.

Hoje, ele vende 25 mil unidades por ano, transformando fornecedor em parceiro e produto em experiência. Dave Weiner criou não só uma bicicleta que inova, mas um mindset que não envelhece. O verdadeiro gol, no final do dia, não foi de estratégia: foi de bicicleta.

Cassio Grinberg
Sócio da Grinberg Consulting e autor dos livros ‘Desaprenda' e ‘Desinvente'.

To lean or not to lean? Eis a questão. 

Marco A. Stail Filho (Este endereço de email está sendo protegido de spambots. Você precisa do JavaScript ativado para vê-lo.) – MSc Engenharia de Produção 

O conceito de Lean Manufacturing surgiu no Japão, após a Segunda Guerra Mundial, consolidando uma série de práticas que visam o aperfeiçoamento constante de atividades e aumento de eficiência nas rotinas e procedimentos. Ele foi amplamente difundido no meio organizacional e, atualmente, faz parte do dia-a-dia das empresas que ambicionam a excelência operacional. 

Alguns exemplos das ferramentas utilizadas para materializar a implementação da cultura lean são: mapeamento do fluxo de valor, programa de melhoria contínua, Just in Time, Kaizen, Kanban, Poka-Yoke, 5S, entre outros. 

Porém, como toda teoria organizacional que se torna um modismo, há situações em que a aplicação do lean culture pode exceder os parâmetros da razoabilidade, trazendo resultados indesejados e até preocupantes. 

Em essência, o lean deve promover o aumento da racionalidade e da funcionalidade das operações, tornando os fluxos menos complexos. É correto dizer que o lean reúne os meios que são empregados às atividades e procedimentos. Ou seja, o lean serve às operações, e não ao contrário. E a partir do momento em que a sua implementação vira uma obsessão, sobrepondo o seu propósito de dar suporte à otimização dos processos, ele se torna uma utopia e os seus resultados passam a ser ilusórios.  

Além de aplicação do lean a qualquer custo, outra prática questionável é a manipulação de metas, aferições e resultados. Ou ainda, a adição de procedimentos e custos, apenas para gerar um cenário mais conveniente e forjado de atingimento dos objetivos. Isto é o mesmo que esconder a “sujeira” debaixo do tapete, o que vai em caminho totalmente oposto a um de seus preceitos básicos: reduzir movimentações desnecessárias. Este tipo de situação pode ser denominada “fake lean”. Infelizmente, é uma prática muito mais recorrente nas empresas do que se imagina. 

Integridade e isenção das lideranças para reconhecer quando os resultados propostos realmente não foram atingidos, somadas à tenacidade e engajamento das equipes para planejar e agir na reversão do cenário indesejado, são fatores essenciais para que os ganhos com o lean sejam efetivos, em uma perspectiva de longo prazo. 

Todas as pessoas da organização devem compreender que a orientação ao mercado é fator vital para qualquer negócio. A adaptabilidade das suas operações a este contexto deve servir de base para o atendimento das demandas identificadas junto aos clientes. Este é um bom ponto de partida para refletir que, ao inverter estas posições, promovendo modificações nos procedimentos sem antes depreender se o mercado enxerga como algo positivo e aceita as mudanças e inovações que a empresa deseja estabelecer, isto pode denotar falta de visão sobre o ambiente em que se está inserido. Além do que, configura um movimento pretensioso e de alto risco para a continuidade do negócio e da sua razão de existir. 

Em algumas situações, a aplicação integral da cultura lean pode requerer o emprego de recursos elevados para o porte da empresa e que, eventualmente, não reverterão em benefícios e resultados adequados a esta realidade. E assim, podendo vir a frustrar as expectativas geradas com a sua implementação. Por isso, em casos de estruturas organizacionais enxutas e/ou processos menos complexos, deve-se avaliar a pertinência de uma aplicação modulada do lean. Isto é, eleger as ferramentas que, especificamente, trarão contribuições mais representativas para a evolução do negócio e seus processos.  

Quantificar o valor agregado pelas práticas lean, na ótica de cada ator da cadeia, mostra-se a maneira mais transparente de mensurar o êxito da sua implementação. Sobretudo, na percepção dos clientes que, afinal de contas, são os protagonistas e financiam todo este processo. Seja o valor percebido pelo incremento de competitividade e otimização de custos, provenientes de maior eficiência operacional, ou também pela geração de outros atributos e ganhos qualitativos. 

Por fim, é incontestável a relevância das contribuições trazidas pelo emprego do lean na evolução dos processos organizacionais. Fica evidente que os questionamentos a serem respondidos não são sobre aplicá-lo, ou não. Mas sim sobre como utilizá-lo da maneira mais adequada à realidade de cada empresa? Como torná-lo adaptável àquilo que é valorado pelos clientes e pelo mercado em geral? Como potencializar os ganhos a serem gerados para todos os elos da cadeia?